Carl Stormer's JazzCode

Jazzcode in Reykjavik

Today I am giving a talk in Reykjavik to the Federation of Trade & Services (www.svth.is) about Jazzcode. I will be playing with my favorite pianist, Lars Jansson and Icelandic musicians Sigurdur Flosason (sax), Björn Thorddsen (guitar), Gunnar Hrafnsson (bass) and I will play drums. We have never played together before, and it will be interesting to see how it pans out. I am told that Iceland is struggling, and I will talk about how change forces us to think differently, and that we always have a choice in terms of what we extract from the situation we are in. Everywhere we see change. We are approaching a realtime world where you can´t stop. At the same time increased specialization is moving collaboration -- not just the division of labor -- to the center stage. Plus -- complexity and interdependence is forcing us to adjust to rapidly changing environments. More than ever, context is king! Lately I have been thinking about how jobs where every delivery is different ("value from difference") need a different mindset and configuration than jobs where every delivery is the same ("value from sameness"). If you create value from sameness -- e.g. mass production, then the focus is on optimization -- how to do things right. You don´t need to think about what to do because that has already been defined by someone else. The difference between doing things right and doing the right things is the difference between management and leadership. So we have less time to make things work. We MUST work together. And the devliverable is expected to be different every time, shaped by the context, rather than by a mastermind. This is where jazz comes into the picture. In jazz we have a method to enable deep collaboration among experts without plans, but with a rich set of standards (tempo, key, style, history), an environment where presence in the moment is a given and where each player is expected to both interpret the conversation and add value based on some rules and lots of professional judgement.

Jazzcode: Lagspill når koordinasjon erstatter planlegging

Kontakt Carl Størmer på +4792280846 eller carl på jazzcode.com

 English info about Jazzcode

Lars Jansson, Thomas Fonnesbæk, Knut Riisnæs, Carl Størmer (Foto: Ole Elverhøi)

I en verden hvor alt går raskere, hvor forutsigbarhet og tidsfrister reduseres, stilles det tøffere krav til umiddelbart samspill – selv om teamet ofte sitter på ulike steder. Får man til samspillet, øker både bunnlinjen og konkurransekraften gjennom bedre kundetilfredshet, økt innovasjonstakt, raskere beslutninger og lavere turnover.

 

Finnes det en «kode» som gjør det mulig å gå «rett på scenen» med fremmede uten forberedelse? Hvordan bruke mindre tid og kostnader på planlegging uten at sluttresultatet forringes? Er det mulig å øke fleksibiliteten i et team uten at sluttresultatet blir mindre forutsigbart?

Gjennom erfaringer fra næringsliv, kultur og jazz, viser Carl Störmer hvordan jazzmusikeres samspillsteknikker – jazzkoden – har umiddelbar gjenbruksverdi på tvers av bransjer når folk MÅ jobbe uten tid til forberedelse og med små feilmarginer.

Det unike med Carl Störmers Jazzcode er at vi får en mulighet til å oppleve hva som skjer når fire musikere spiller sammen for aller første gang. Han forklarer og demonstrerer hvordan jazzmusikere jobber og vi får anledning til å følge selve arbeidsprosessen i «real-time». Mellom stykkene forteller Störmer hva som foregår og hvordan man umiddelbart kan bruke jazzkoden i egen organisasjon.

Lag en felles platform.  Han viser nødvendigheten av felles verdier, mål, begreper og prosesser og påpeker at felles referanser reduserer behov for planlegging og skaper entusiasme og tillit i team.

Keep it simple. The Beatles var fire, Mc Kinseys konsulentteam, kirurger og kommandosoldater jobber i firspann. Tilfeldig? Neppe! Det er fem ganger vanskeligere å koordinere en gruppe på fem enn fire, og hele trettito ganger vanskeligere med seks enn med fire. Små grupper fostrer tillit, engasjement og eierskap.

Del arbeidet. Sørg for at alle spiller ulike instrumenter. Har du fire trommeslagere, skaper du umiddelbart en «drum-battle». Overlappende roller krever mer planlegging og øker sjansen for konflikt.

Skap synlighet. Gi alle en sjanse til å spille solo. Når én spiller solo, må de andre gjøre det lettere for solisten ved å øke sin egen forutsigbarhet.

 Carl Störmer er tidligere markedsdirektør i Norwegian, han har jobbet som strategikonsulent for IBM og han er grunnlegger og medeier av Studentuniverse, USAs ledende studentreiseportal, som i dag omsetter for 100 mill dollar.  Han har hovedfag fra jazz og økonomi fra USA, er en ledende jazztrommeslager og har blant annet undervist på Norges Musikkhøgskole, Handelshøgskolen i København og Stockholm og London Business School, samt INSEAD, hvor Jazzcode var pensum på deres «Advanced Management programme» frem til 2009. INSEADs lederprogram er ranket som Europas desidert beste.

Carl holder personlige foredrag som både inspirere og engasjerer, og han skreddersyr foredrag med eller uten musikk med tema som:

1. Hvordan skape optimal tilstedeværelse i profesjonelle team når ting forandrer seg raskere enn planlagt.

2. Hvordan endre kulturen når planlegging erstattes av koordinasjon?

3. Hvordan øke omsetning på internett – basert på erfaringer fra IBM, StudentUniverse og Norwegian

Foredragene holdes på engelsk eller norsk.

Pyramid Principle summarized: Give your most important point first.

Barbara Minto´s Pyramid Principle shows how we organize our ideas in pyramids with increasing levels of abstractions going up the pyramid and increased degree of detail as we move down in the pyramid.  

Several people have asked me, so here it is: a high resolution summary of the Pyramid Principle.  I have found that the most common mistakes made when using the principle has to do with how we group, conclude and introduce the material:

1. A failure to group horizontal ideas in a logical fashion;
2. A failure to synthesize the meaning of a grouping on a lower level;
3. A failure to contextualize the material properly in a story format

Failure #1: A failure to group in a logical fashion

• Not same kind of idea (e.g. Asia, Africa, Angola, or mixing action and situation ideas)
• Ideas not in logical order (e.g. middle, end, beginning). Proper order is either ranking, timeline, system or strategic
• Ideas not MECE.  You either have gaps or overlap in your partition. 

Problems with groupings tend to cascade; if you try to group ideas that are not logical the same (e.g. coffee and "hot drinks") on the same horizontal level, it becomes impossible to determine logical order, and impossible to figure out if the ideas are MECE.  

Failure #2:  A failure to synthesize the meaning of a grouping

• Use intellectually blank statement (IBS) instead of synthesis. (e.g. "Outlook" instead of "the outlook is positive")
• Synthesis is not supported by grouping on the level below (wrong synthesis)
• Synthesis is only extracted from some of the grouped ideas on lower level (too narrow) , or synthesis extracted from ideas not on the level below (too wide)

The value of starting with a good conclusion is increasing as more data is becoming available to all.  

Failure # 3: A failure to contextualize the material properly in a story format with a clear conflict/trigger:

• Situation is a complication. Your audience don´t agree with the situation (e.g. "We all agree that global warming is caused by humans" might not be something your adience will agree to.)
• Wrong or missing complication.  Your audience disagree with the complication (e.g. saying that smoking is harmful when the problem might be addiction)
• Solution don´t follow from situation-complication.  

More about the class I teach or contact me.  I teach classes world-wide. 

En spennende artikkel om ledelse i New York Times oppsummerer jazzkoden

En spennende artikkel i New York Times nylig, viste at gode ledere i høy grad jobber slik jazzmusikere gjør:

• Er lidenskapelige elever. De er lidenskapelig opptatt av å lære nye ting og spør hele tiden spørsmål
• Trygghet gjennom motgang.  De har en trygghet på seg selv som er utviklet gjennom å håndtere motgang 
• Smarte i team.  De er opptatt av å jobbe med mennesker som jobber godt i ensembel med andre
• Kommer til poenget.  De ønsker enkel tydelig kommunikasjon hvor man sier det viktigste først
• Har endringskompetanse.  De trives i situasjoner med uvisshet

Lidenskapelig opptatt av å lære.  Ledere er, som jazzmusikere lidenskapelig opptatt av å lære nye ting hele tiden.  Musikere øver bestandig, vi diskuterer nye teknikker, går på konserter, mange tar timer hele livet igjennom, vi oppsøker masterclasser, og vi er alltid på søken etter nye måter å gjøre ting på, og ny musikk. Vi eksperimenterer hele tiden for å finne frem til bedre måter å gjøre ting på, og for å finne nye kontekster som gir ny mening til ting vi allerede kan godt.  Et av temaene jeg kan snakke om i mine jazzcode foredrag er øving.  Hvordan bygger man en øvingskultur i en organisasjon?  I et team?  Man øver tradisjonelt ikke i produksjonsmiljøer hvor ting tradisjonelt har vært veldig forutsigbart.  Øving er noe vi forbinder med miljøer som skal håndtere forventet uforutsigbarhet -- tenk brannmenn, militære, helsepersonell, eller seilere.  Med økt turbulens i arbeidslivet blir øving viktigere og viktigere også i bransjer som før var preget av planlegging. En av bonusene ved å planlegge mindre og stole mer på samspill er at det gir en masse nye arenaer for øving. 

Trygghet gjennom motstand.  I artikkelen forteller ledere hvordan de er opptatt av hvordan man håndterer motstand.  Hva skjer med mennesker som opplever motstand?  I 1995 og 1998 tilbrakte min kone og jeg tilsammen ni måneder på en intensivavdeling med to kritisk syke premature barn. I 2009 opplevet jeg mitt største mareritt da min kone på 43 år ble rammet av et kraftig slag som endret hele vår familie dramatisk.  Disse erfaringene snakker jeg om i et foredrag om krisehåndtering -- om informasjonsdeling som en forutsetning for å klare å spille sammen, om holdning til kriser, og om hvilken overføringsverdi personlige erfaringer kan ha i profesjonelle sammenhenger.  

Jobbe med gode samspillere.  I økende grad organiseres arbeid i mer eller mindre tilfeldig sammensatte team.  Jazzmusikere vet at en god solist er verdiløs uten et godt "komp" -- musikere hvis hovedoppgave det er å få andre til å låte bra.  Vi har en metode for å sette sammen grupper, vet hvordan vi finner frem til de beste ensemblespillerne og vet hva som skal til for at alle drar i samme retning.  Jazzmusikere er eksperter på det gode samspillere kan: å mobilisere og motivere mennesker som ikke rapporterer til deg men som du kan få inspirert til å jobbe sammen med deg.  I jazz handler alt om samspill, om den musikalske samtalen, og i alle mine ulike foredrag fokuserer jeg på samspill og på hva vi kan gjøre for å øke vår egen og andres tilstedeværelse.  

Si det viktigste først.  Vær konsis, formuler deg enkelt.  Vi produserer nå like mye data på to dager som menneskeheten hadde produsert frem til 2003.  Før ga informasjon deg et konkurransefortrinn.  Når alle har tilgang til den samme informasjon må vi klare å si noe fornuftig om informasjonen.  Hva betyr dette?  Hva betyr det for oss?  Ikke skriv "Markedsdynamikk."  Skriv heller "markedet er på vei opp," hvis det er slik du tolker data.  Evenen til å forstå hva ting betyr, evnen til å sette sammen elementer på nye måter som gir nye innsikter er hva som skaper verdi.  Evnen til å stille nye spørsmål som leder til nye innsikter.  Kurset Prepare, Produce, Present lærer team og enkeltindivider å si det viktigste først og å bli bevisst på hvordan vi organiserer våre analyser. På dette kurset lærer du å si essensen av ditt budskap på ti sekunder og du lærer å teste dine synteser, din analyse og hvordan du gjør leseren klar for det du har på hjertet.  

Trives utenfor komfortsonen.  Jazzmusikere, som gode ledere, trives i nye farvann hvor de ikke helt vet hvorvidt de klarer seg eller ei.  Vi søker ut områder hvor det enda ikke finnes kart, hvor det ikke finnes en oppskrift på hvordan ting skal gjøres -- ofte i ytterkant av vårt eget mestringsfelt.  I 1995 gikk jeg til IBM etter fem år som profesjonell musiker.  I 2004 bestemte jeg meg for å endre min spillestil.  Etter å ha spilt trommer på en konvensjonell måte siden jeg var åtte år, bestemte jeg meg for å speilvende den øvre delen av settet slik at jeg "ledet" med venstre istedetfor høyre hånd. Skulle jeg komme videre, måtte jeg skifte slik at min naturlige sterke hånd -- min venstre hånd -- fikk spille en mer fremtredende rolle.  I dag, i en alder av over 50 år, spiller jeg bedre enn før.  Men jeg måtte speilvende all læring, og begynne helt på bunnen.  Dette tok meg ut av min komfortsone, men fikk meg også til å bli enda bedre enn jeg var før.  Dette er også noemine kurs handler om: hvordan kan vi bli enda bedre ved å "rekonfigurere" det vi kan?  Øving handler mye om å lære seg nye ting, men det handler vel så mye om å finne ny bruksområder for ting vi allerede kan. Det å ikke være redd for det ukjente, handler, ifølge artikkelen, mer om holdning enn ferdighet.  

Mer om mine kurs og foredrag her.

 

JazzCode @ Cosmpolite torsdag 13.1 kl. 20 - Riisnæs, Jansson, Eilertsen og Størmer

Torsdag 13.1.2011 spiller JazzCode en åpen konsert på Cosmopolite i anledning digitalt plateslipp.  Fantastiske musikere og mye fin musikk!  Kommer du?  Mer info og billetter.  

Hør en låt fra JazzCode innspillingen Being Here her.  Kan kjøpes på iTunes i slutten av måneden.  

Foto: Olav Olsen

 

The urge to excel: Focus is the key, passion is the fuel

THE ESSENCE OF THE JAZZCODE:  BE PRESENT IN THE MOMENT.

Here are some of the points we show during our JazzCode performance.  (Foto: Olav Olsen)

People love to interact.  Nothing is more exciting than an intense interaction, and both players and listeners love to lose themselves in a good interaction.  But what is needed to create these moments - whether we talk about tennis, jazz, or an intense conversation?  The answer is presence in the moment.  

 

You must be present to interact.  Good jazz requires good interaction between a few musicians playing different roles/instruments based on a large pool of shared references.  In order to make this happen everyone must be fully present in the moment, you must have just enough rules, the team should be small, and the roles must be complimentary, not overlapping.  Everyone must know their instrument and understand the music.

 

A jazz performance is never the same.  Being live means that we can´t stop even if we play "wrong" notes. .  Unlike a symphonic orchestra which -- even though each performance is slightly different -- creates "value from sameness", jazz musicians create "value from difference."   All responses are made in order to fit in with and shape the musical context created by the interactions.    

Presence requires mental capacity.  To be fully present in the moment -- whether you are playing, competing or driving a car -- you must apply your mental capacity to the unfolding interaction in real time. You can´t "afford" to waste attention on irrelevant things and you can´t ponder too much how you will solve your own task.  Your most important job is to figure out what to play (and not to play) in response to what is taking place. Your decisions must be made in seconds:  You either take risk or secure the foundation for other members as they take risk in order to innovate.  The faster things unfold, the less you can allow your mind to wander off.  

Presence hinges on mastery, trust and passion.  In order to be fully present, we must master our instrument, feel safe (but not too safe)  and be excited (but not too excited).  The flipside of this is that we must also help other players increase their mastery, their sense of safety and their sense of excitement.   

Mastery requires skill and focus.  Mastery increases when we enhance our skills and narrow our focus by playing less.  Mastery not only delivers your contribution at the right time, it also increases your ability to listen to others and thus your understanding of the context.  Increasing mastery through focus leads to a good cycle;  when we play less we listen more and not so obvious: vice versa - listening more will make you play less.   When others feel that they are being heard, they become more motivated and more willing to listen to you and they too, ideally, will play less.  This creates trust and excitement.  

Without trust and a feeling of safety, there will be no risk-taking, and thus, no innovation.  Trust in a team is both about getting enough acknowledgement from others to trust yourself, to make sure others don´t worry about your performance and to give others the feedback they need to boost their confidence.  This happens faster when the team is small and the players have complimentary roles.  Lack of self confidence zaps your mental capacity and thus your presence.  Having a shared reference (same language, culture, professional standards and understanding of goals) also builds trust.  

Excitement comes from being seen/heard, from receiving acknowledgment and from being empowered to play an important role.  In small jazz groups, everyone is allowed to play solo.  When players solo, they are expected to take risk.  The the soloist is stretching their own abilities, the other players compensate by taking less risk. 

Just came home after an intense performance at the Oslo Konserthus featuring Jojje Wadenius, Rob Waring, Bjørn Kjellemyr and myself. The place was packed and lots of enthusiastic people dug the music.

We will do another show tomorrow at seven.

Free Christmas music from JazzCode!

Well, it´s Christmas, and our present to our friends is a free download link with a bunch of songs from our CD, Codes for Christmas which we recorded in New Yorkin 2007 featuring Rob Scheps, Bruce Barth, Doug Weiss, Cameron Brown, Jamie Reynolds, Scott Wendholdt and yours trully Carl Størmer.  The entire album can be purchased on iTunes and other reputable online stores world-wide. 

Cover image by Sidsel Paaske.  Design by Scandinavian Design Group.

What 8 teams took away after the seeing the JazzCode in Boston

Today I received a very nice note from the management consulting firm I worked for in Boston.  After we had performed the JazzCode Live for them, they broke into groups to discuss how to build trust, how to help others feel more confident, how to simplify for others, and how to motivate others.  In the end, each team was asked to make a "Twitter" summary -- basically 140 characters summary.  Here is what they came up with:

Thank you for sharing this with us, and for inviting us to Boston!

JazzCode in Boston: Great ideas and feedback

Yesterday we ran JazzCode Live in Boston for an internal event for the leading global management consulting firm.  Incredible players - Bruno Raberg (b), Rebecca Cline (p) and Phil Grenadier (trp) and a wonderful audience.   They had asked me spesifically to talk about how we build relationships under pressure, and to explain the JazzCode model which explains how to create presence and good listening by helping others feel safe, help them simplify, help them with their skills and help motivate them through listening to them.  This was also the theme for the breakouts we had following the performance.  

I received a message from one of the attendees which I reproduce here with her permission:

Dear Carl-

Your Jazz Code presentation was like nothing I'd ever seen and of a piece with everything I know about you.  The presentation was solid, far-reaching, full of subtle surprises, and gave me much to take away - which is exactly what I would expect from you and your rich, varied background and your particular creative intelligence.  I love the idea of listening to improvised music while the "messages" run on the screen, calling our attention to the different ways in which to listen, make sense of what's going on and how to apply it elsewhere.  As someone in a family of classical musicians, I also appreciated the comparisons between a jazz quartet and a symphony orchestra, between improvisation and working from a script, and everything that flows from those two settings.  

Thank you again.

Elizabeth Benedict

www.elizabethbenedict.com

www.globaleditingusauk.com