Hovedartikkelen i årets siste McKinsey Quarterly (2005/4) handler om interaksjoner mellom mennesker i bedrifter. Du kan laste ned artikkelen her i pdf format (med full kreditt til og uten tillatelse fra McKinsey & Co).
Hovedbudskapet er at fler og fler arbeidere jobber med komplekse interaksjoner og at disse blir viktigere og viktigere for bedrifter. Beslutningene disse arbeiderene tar er avgjørende for bedriftens bunnlinje, men det er vanskelig å lage retningslinjer for hvordan de jobber fordi kompleksiteten øker. Driverne er spesialisering (som fører til fler interaksjoner), outsourcing/globalisering og bruk av teknologi som mail, chat, VoIP, blogger etc. De fleste bedrifter bruker teknologi til å effektivisere arbeidet til de som enten gjør fysisk arbeide eller de som jobber med standariserte interaksjoner (McK kaller disse transaksjonsarbeidere). Fysisk arbeide gjøres i økende grad i utviklingsland. Denne type arbeide utgjorde kun 15% av jobbene i den amerikanske økonomien i 2000, og andelen er synkende.
De som tar komplekse avgjørelser basert på egne vurderinger, erfaring og ekspertise blir viktigere og viktigere, men å gjøre dem mer effektive er ikke lett.
Jeg tror denne artikkelen understreker hvor viktig det er å lære av andre grupper som har jobbet lenge med komplekse interaksjoner i uforutsigbare omgivelser. Jazzmusikere er en slik gruppe og mye kan læres av disse tror jeg (se også min andre blogg - Jazz in the morning -- som handler utelukkende om dette tema). Men til artikkelen:
Utgangspunktet er at vi kan dele inn arbeidsstokken i to. På den ene siden de som jobber med å foredle råvarer til ferdige produkter -- "transformasjonsarbeidere" kalles de i artikkeln. Disse utgjør 15% av arbeidsstokken i USA og disse jobbene flyttes i økende grad til steder hvor denne type arbeidskraft er enda billigere. De resterende 85% av arbeidsstokken jobber med interaksjoner. Disse kan vi igjen dele i to -- enkle standariserte transaksjoner (som å sjekke inn på en flyplass eller få et telefon nummer fra opplysningen) og komplekse interaksjoner (som å velge markedsføringskanal for en ny kampanje). Sistnevnte gruppe -- de som tar avgjørelser og interagerer med partnere, kunder og team-arbeidere -- utgjorde 70% av alle nye jobber i USA de siste 8 årene. Denne delen av arbeidsstokken, de såkalte "tacit workers" representerer over 40% av det amerikanske arbeidsmarkedet og antagelig tilsvarende i Norge. Vi snakker om ledere, selgere, sykepleiere, advokater, kunde-konsulenter og andre.
Hvordan gjør vi disse mer effektive? Dette er et viktig spørsmål fordi det er snakk om de dyreste arbeiderne, og også de som tilfører mest verdi. I den grad de er uproduktive (f.eks. fordi de bruker for mye tid på enkle transaksjoner) utgjør de en konkurranse hemming for bedriften.
McK peker på etpar ting vi kan gjøre:
Bedre bruk av teknologi
- Eliminer transaksjonsoppgaver som hindrer spesialistene fra å gjøre de oppgavene som tilfører verdi for bedriften. Eksempel: Ved å automatisere innsjekking ved en flyplass kan personalet istedet bistå de passasjerene som trenger spesialbehandling.
- Bli bedre til å allokere arbeide til spesialistene, slik at mindre tid går med til å fordele oppgaver og finne rette vedkommende.
- Gi spesialistene bedre informasjon slik at de kan ta beslutninger raskere, og gi de bedre filtre slik at de f.eks. bruker mindre tid på irrelevant info (som junk mail). (Ser helt tydelig at effektivt bruk av CRM vil være nyttig)
- Bruk teknologi til å effektivisere kommunikasjonen -- chat, mail, videokonferanser etc, nettbasert samarbeidsverktøy (som f.eks. Basecamp) og brukergrupper.
Bedre organisasjon
- Utvikle bedre ogr. modeller. Dette betyr bedre motivasjon, opplæring, mentoring, eksponering til relevante oppgaver og måling enn tidligere
- Andre flatere org. former med team som jobber ad.hoc. Mindre strukturerte omgivelser.
- Mer vekt på utforsking av nye ideer
Bedre forståelse av hva som er de viktigste interaksjonene
- Hva er de viktigste interaksjonene og hvordan kan vi bli bedre? Hvordan kan vi ansette, trene og lede de som gjør disse interaksjonene? Hvordan kan vi unngå å bli avhengige av noen få stjerner eller av partnere i gjennomføringen av disse interaksjonene?
- Hvordan måle og belønne de som gjør en slik jobb?
I det hele tatt bør man revurdere hvordan man investerer i teknologi. Idag investerer man fortrinnsvis i teknologi som effektiviserer og automatiserer arbeid utført av transaksjonsarbeidere -- de som gjør enkle standariserte transaksjoner.
Artikkelen peker på at spriket mellom de dårligste og de beste bedriftene innen f.eks. manufacturing er mye mindre enn mellom tilsvarende bedrifter hvor hovedvekten er på komplekse interaksjoner -- som f.eks. i helse eller finansielle tjenester. I denne gruppen er spriket 50% høyere enn i manufacturing. Dette tilsier at investeringer i teknologi som effektiviserer kompleske interaksjoner gir vesentlig bedre uttelling og konkurransefortrinn enn ved å effektiviserer enkle interaksjoner. Men hvordan måler man en interaksjon?
Comments