Carl Størmers Blog

Tanker om jazzkoden fra en konsulent fra finansbransjen med Carls kommentarer

Fikk denne hyggelige mailen fra en tidligere kollega fra IBM. Mine kommentarer innimellom:

Hei Carl - og takk for sist! Jeg har vært inne på bloggen din i kveld, og > fant noen inspirerende spørsmål (hva må forandres i organisasjoner for at > ekspert team skal bli bedre til å jobbe live? Hva betyr dette for delegering > av myndighet? Hva betyr det i forhold til hvordan vi hegner om vår egen evne > til å konsentrere oss? Hva betyr det for lederskap og for hvordan vi > organiserer oss?)

> Noen umiddelbare tanker: > - Først må vi bli bedre til å jobbe i team, vi må øve og praktisere team > arbeid kontinuerlig

Både det å øve i team og å se andre gode team i arbeide er uvurdelig for å bli bedre til å jobbe i team. "The doing is what does it" pleier jeg å si. Jeg tror øving i seg selv er en helt avgjørende ferdighet for å kunne bli virkelig god til å lære nye ting.

> - Ergo; Færre må ha linjejobb, flere må ha prosjektstilling - gjerne tagget > fast til en linjestilling 1-2 d/u > - Vi må la mennesker som er gode til å jobbe sammen få lov til det, ingen > har kjemi med alle

Nei, ingen har kjemi med alle, men det hjelper godt med tydelig arbeidsdeling. Har tenkt endel på hvordan man kan kategorisere arbeidsdeling på en tydelig måte. I jazz gjør vi det i forhold til at vi har ulike instrumenter. I lagsporter er rolle ofte avhengig av posisjon eller kontekst. I prosjekter eller prosess-arbeide er arbeidsdeling ofte fordelt på delprosjekt, på spesialitet eller på hvor i en prosess man er - med tydelige handoff. For at man skal håndtere uklare avgrensninger trenger man ofte modne, erfarne folk. Jeg har opplevet flere ganger at f.eks. uklar avgrensning mellom salg og markedsføring kan skape utrolig dårlige samarbeidsklima.

> > - For meg (også) er en ekspert en person som kan improvisere, en som ikke > blir satt ut av at plan A ryker.

Ja, en ekspert er en person som kan sine ting så godt at vedkommende a) har overskudd til å følge med på hva som skjer *samtidig* som man utøver sin ekspertise, b) en person som kan sine ting så godt at det å rekonfigurere ferdigheten på en måte passer til en ny situasjon kan gjøres uten at man blir helt satt ut, uten at man må stoppe for å analysere eller tenke seg om for mye, og for å klare det man også c) vite hvor det er viktig å slurve og hvor det er viktig å være nøye.

> > - Intuisjon og improvisasjonsskills er undervurdert; noe vanskeligere å > måle bidrar vel til dette

Jeg tror også at improvisasjonsferdigheter er noe mange unngår fordi det å improvisere er forbundet med uforutsigbarhet -- noe man er trent til å styre unna sålenge man kan. Men tenk f.eks. på samtalen -- noe vi gjør hele tiden, noe vi behersker så godt at vi ikke engang tenker på det som en ferdighet. Er det vanskelig å måle en samtale? Er det vanskelig å måle en god vs. en dårlig improvisasjon? Jeg har ikke noe svar på dette, men senser at det å måle noe som har verdi *nettopp fordi det er forskjellig hver gang*er vanskeligere enn å måle enn noe som har verdi fordi det er *likt hver gang*.

> > - Vi må være mindre opptatt av ekspertstatus.

Ja, eller kanskje mer opptatt av at vi fordeler oppgaver i forhold til hva folk er gode til. Her kan vi jobbe med tre variabler -- a) bli bedre til å utføre en viss oppgave, b) endre oppgave slik at den passer bedre med hva vi er god på og c) forenkle oppgaven slik at den blir lettere å utføre gitt vår ekspertise -- enten ved å i) gjøre den saktere/fortere, ii) redusere antall elementer/mindre kompleksitet i oppgaven eller iii) redusere kompleksiteten i den konteksten oppgaven skal gjøres i (f.eks. færre deltagere i teamet).

> Vi lever i amatørens tidsalder; å faktisk gjøre det når det gjelder > (timing) er viktig egenskap

Timing blir jo viktigere jo fortere ting forandrer seg (og i seg selv en ferdighet man *må ha* hvis man skal spille et instrument); jo fortere det går, jo viktigere er det å reagere når mulighetenes vindu åpner seg. Jo fortere ting går, jo mindre tid har vi til å evaluere, tenke på *hvordan* vi skal gjøre noe, og jobber man live, blir det helt avgjørende at man reagerer raskt nok til å ikke stoppe de andre; da må man enten ha en oppgave som er så enkel at den kan gjøres uten spesiell ekspertise (her er det ok med amatører) eller ha en oppgave som krever ekspertise og da gjelder det å ha ekspertisen så interalisert at man kan reagere instinktivt og eksekvere basert på erfaring, ferdighet og ikke minst intuisjon.

> > - Maktforskyvingen fra toppen til selvorganiserte team har begynt, sakte > sakte i bank riktignok :) >

Selvorganisering tror jeg vil øke på -- delvis fordi verdiforslaget til de gigastore organisasjonene reduseres når flere og flere av de regelbaserte oppgavene flyttes ut eller automatiseres, delvis fordi redskaper som kostet millioner for få år siden nå har blitt gratis (da jeg startet hos IBM i 95, var IBM´s mail system et konkurransefortrinn). Altså, når "alt" er outsourcet eller automatisert, da sitter man igjen med ekspert team, og disse teamene vil hele tiden se på firmaets verdiforslag vs. verdiforslaget man får som en fri agent i ulike ad-hoc team. I dag er det jo slik at ekspertene vet mer enn "sjefen" og beslutningene må taes så raskt at sjefen ikke alltid kan konsulteres. Dette i seg selv forflytter makten ned i organisasjonen. Hvis de regelstyrte oppgavene er flyttet ut - i såfall er det bare unntakene som er tilbake. Hvordan disse sakene løses/håndteres er ofte ekstremt kontekstsensitive. Som leder opplevet jeg ofte at makten ble flyttet ned i organisasjonen, men at organisasjonen brukte denne "makten" på en feil måte fordi de enten ikke så hele bildet eller fordi vi på toppen ikke hadde vært gode nok til å forklare strategisk intensjon; vi hadde ikke vært gode nok til å forklare hva som var viktig.

> Men de uformelle nettverk er kritisk der også, selv om ikke alle har > catchet det

De er ekstremt viktige, og de handler jo mye om hvem som får tilgang til hvilken informasjon og hvem som stoler på hvem. Alle jobber bedre når vi føler oss trygge, når vi har de beste folka- de vi stoler på (ferdighet, lojalitet, integritet) rundt oss, og i jazz er det ihvertfall slik at man hyrer de man entene har spilt med før, med noen som har spilt med noen hvis dømmekraft man stoler på eller noen man har hørt spille eller har hørt om fra flere uavhengige kilder.

> - Delegering innebære behov for "å slippe-opp", det er ikke rom for å være > hierarkisk filter anymore. Fordi time is money, fordi det er mer motiverende > (påvirker resultat), fordi command and control tilhører en svunnen tid, vi > må gjøre mennesker i stand til å bli gode kokker fremfor å dele ut nye > kokebøker hele tiden

I komplekse kontekster er det som oftest et tradeoff mellom kontroll og skalerbarhet, hastighet og fleksibilitet. Løsningen på dette er små team -- jo mindre team du har, jo lettere er det å slippe til andre, jo lettere er det å ta beslutninger og koordinere handlinger. Den andre situasjonen hvor du må slippe til andre er når du ikke lenger klarer å holde tritt. På Harvard Business School gir de helt bevisst studentene så mye å gjøre at de kun kan klare å holde følge hvis de klarer å dele oppgavene i team som jobber sammen. Miles Davis skal ha sagt til John Coltrane, "hvis jeg hadde visst hva jeg ville du skulle spille, hadde jeg ikke hyret verdens beste saksofonist".

> > - Vi må utvide den tradisjonelle rammen for hvor konsentrasjonen finner > sted. I dag lukker mange døren når de skal konsentrere seg, men denne evnen > må overføres til "støyen", til det komplekse, der det skjer, i samspill med > andre

Du har helt rett. Vi gjør det i viktige samtaler -- vi stenger ute støy som ikke er relevant og vi forsterker signalet. I live situasjoner (les jobbing under tidspress hvor du ikke har råd til å stoppe) -- enten i en verdi-kjede (f.eks. på en motorvei), foran et publikum, gitt begrensede ressurser (hvis du stopper har du ikke nok drivstoff til å komme helt frem), utsatt for tyngdekraft (du faller eller flyr og kan ikke stoppe, kan ikke utsette), ser vi at nøkkelspillere må skjermes for å gjøre jobben sin. Tenk på hvordan man lukker øynene hvis man virkelig skal lytte, hvordan vi skjermes for støy når vi skal optimere verdien av å se ("Ikke snakk til sjåføren mens bussen kjører"). Software utviklere forteller at det tar 30 minutter å komme inn i en dyp konsentrasjon, men 1 minutt å "miste" konsentrasjonen. Situasjoner hvor man mister konsentrasjonen er situasjoner hvor man kanskje ikke er under nok press; hvis du sitter men en deadline kan det hende du ikke leser annen epost enn den som er høyst nødvendig. Hvis du må ha noe ferdig om ti minutter, så spiller det ikke en rolle om noen snakker til deg. Du hører alikevel ingen ting.

Men det som er interessant å tenke på er også hvordan vi kan få andre til å konsentere seg bedre -- hvordan vi kan hjelpe andre i vårt team til å konse bedre. Jeg tror at det å gjøre noe fysisk, men noe man kan veldig godt, kan bidra til å gjøre at man kommer raskere inn i en dyp konsentrert tilstand. Gode musikere går nesten umiddelbart inn i en dyp konsentrasjon når de spiller - kan dette ha noe med at de også gjør noe fysisk som de kan veldig godt? Ofte har vi gode samtaler når vi går tur sammen eller kjører bil. Vi har andre samtaler når vi går enn hvis vi sitter i et møte. Jeg hører ofte bedre på radio hvis jeg gjør noe annet samtidig. Jeg tror også jeg hører bedre på en telefon enn jeg gjør på en videosamtale.

> > - Ledere må kunne coache, være sterke på empati, være troverdig støttende > (vi vil måtte drite oss ut oftere), inspirere og engsjere i større grad, > tolerere feil (vi lærer potensielt mye mer av feil enn suksess), bli mer > strategiske (også i kommunikasjon/formidling), skippe powerpointen og > fortelle en historie ...

Herlig - her er du inne på kjernen tror jeg - tillegg til at jeg tror vi trenger færre ledere og mere delt lederskap slik vi har det i små grupper. I live situasjoner trenger vi sårt at folk er mer tilstede i situasjonen. Folk er mer tilstede hvis de føler seg *trygge* (på teamet, seg selv og situasjonen), hvis de er *motiverte,* hvis de opplever oppgaven som *enkel*og hvis de føler at de har tilstrekkelig med *ferdigheter*.

Empati bidrar til at folk føler seg *tryggere* (det samme gjør små team -- kvartetetter, trio, duo), inspirasjon og engasjement bidrar til *motivasjon*(det gjør også små team for der blir man sett og hørt i mye større grad og man føler at man er viktig), det å få lov til å "feile" handler mye om hvordan vi lærer og blir bedre, altså *ferdighet* og *trygghet* kommer også inn her -- hvis vi føler at vi har en buffer i forhold til å feile så føler vi oss *tryggere,* og historiefortellingen tror jeg bidrar til at ting blir *lettere* å forstå og mer *motiverede* å følge. Andre ting som kanskje bidrar til andres tilstedeværelse er en leders evne til å lytte. Lytting bidrar både til at man selv *gjør mindre* -- altså *forenkling* av egen oppgave -- og det bidrar også til at folk føler seg *motiverte, trygge,* og det skaper også en god sirkel hvor man selv begynner å lytte mer, noe som igjen bidrar til at man selv *forenkler*.

> > - Ad-hoc organsiering må være status quo, i dag gleder mange seg til > reorganiseringen er over slik at det blir ro, yeah right >

> > Tror jeg får starte å spille et instrument, jeg. >

Du spiller allerede flere -- språk er ett av dem. Hvor mange ting kan du eksekvere med så stor ferdighet at du kan konsentrere deg fullt og helt på *hva *du formidler og interaksjonen du er en del av og samtidig overhodet ikke på *hvordan* du eksekverer.

Tilslutt -- musikken er det som skjer *mellom* musikere når de spiller -- mer basert på hvordan de reagerer i forhold til det som skjer (og som de plukker opp fordi de lytter) og mindre basert på hvor flinke de er til å spille. Musikken oppstår utenfor oss selv akkurat som en god samtale.

NRK, Aftenposten og Morgenbladet har alle plagiatsvin på mediaskogen

Aftenpostens utenriksredaktør Kjell Dragnes furter i Aftenposten idag fordi Gudmund Hernes har klaget over Aftenpostens tendens til å rapportere utenriksnyheter med vinklinger og innhold som til forveksling likner på det undertegnede leste i New York Times -- eller som Dragnes på besserweissersk vis (nei, det heter ikke besserweisser, det heter besserwisser, det burde jeg jo ha visst) påpeker The New York Times.

Jeg har selv irritert meg over at Aftenposten leverer artikler fra spesielt USA som til forveksling likner på det jeg har lest i New York Times eller Wall Street Journal to dager tidligere, og hvor det er åpenbart at journalisten ikke kommer med orginale vinklinger eller tilfører noe nytt. Dragnes påpeker at de også bruker andre kilder (det var da endelig godt), men hallo Dragnes, når Aposten skriver om en svart off-duty politimann som ble skutt av hvite kolleger, rene lokalnyheter slått opp i NYT, kom ikke her å fortell meg at det ikke er slapp journalistikk. Dragnes kan mulighens ha rett i at ting ikke er skrevet verbatim fra NYT, men etterlatt inntrykk -- hvis man leser begge aviser -- er at Aposten often rappporterer saker hvor jeg tenker, jøss, dette har jeg da lest før!

Nå er det like irriterende å høre på NRK nyhetene om morgen og oppleve at man får lest høyt fra Aftenposten. Dette synes jeg er enda værre. Det er greit å betale lisens for å ha radio (vi har ikke tv), men det er ikke greit å betale lisens for å få lest opp nyheter jeg har betalt ekstra for å få via Aftenposten.

Morgenbladet har også sine plagiatsvin på skogen, selv om deres svin er yngre frilansere og derfor lettere å distansere seg fra. Samfunnsredaktør i Morgenbladet, Frank Rossavik er uansett ute å padler i dagens Aftenpost (debattsidene). For å komme vekk fra svinene, skiller han plutselig mellom erfarne journalister på den ene siden og ungdom og studenter på den andre. Han bagatelliserer dette, påpeker at det ikke er mulig å trekke en paralell med Aftenposten og mener at de har sitt på det tørre.

Det er vel og bra, men når man ikke vil ta inn et leserbrev i egen avis som påpeker at et innlegg faktisk var et plagiat, da har man først forsøkt å legge lokk på en pinlig sak. Når Hernes i sin Morgenbladkommentar kritiserer Aftenposten for det samme -- plagiering -- så får man inntrykk av at Frank Rossavik -- som sin kollega i Aftenposten -- ror så det fosser.

Konflikten i Forsvarets Sikkerhetstjeneste: Ihvertfall ikke MECE

"KJernen i rivaliseringen mellom FOST og NSM er at begge har som oppgave å følge sikkerhetsloven" står det i Aftenposten idag. Bakgrunnen er at Forsvarsministeren har politianmeldt Forsvarets sikkerhetstjenste for ulovlig overvåkning.

Kanskje den beste testen for å sjekke om en struktur er solid, er å se om den er MECE - mutually exclusive, collectively exhaustive -- dvs om den ikke har gap eller overlap. I denne saken er det tydelig at man har hatt overlapp mellom ansvarsområder. Gode organisasjonsstrukturer -- i likhet med god logikk -- unngår overlapp. Når organisasjoner har overlapp i organisasjonen, krever det møter, koordinering og fører ofte -- som i dette tilfellet -- til konflikt. Dette kan unngåes, men da krever det at man bruker tid og ferdigheter på å utvikle strukturer som ikke overlapper.
Vi har innebygget en masse slike strukturer -- som for eksempel liv og død, sjel og legeme, mann og kvinne, høyre og venstre, grønnsaker og frukt. Ett eksempel som ofte fører til uklarheter er f.eks. oppdeling i salg, markedsføring og forretningsutvikling. Disse grupperingene har uklar avgrensing og dette fører ofte til at man må bruke tid på å avgrense og avklare. Egentlig er MECE nesten som et arkitektonisk prinsipp; har man MECE på hvert nivå i en struktur, vil strukturen skalere bedre -- og man vil unngå overlapp og gap.
I kurset Jazzmetoden, trener vi folk i å strukturere -- enten det dreier seg om å skrive en god epost eller å lage en effektiv organisasjonsstruktur, eller å lage en god struktur på en harddisk. www.jazzcode.org/ppp.html

JazzCode i Aftenposten idag

Elizabeth C Bjørn-Hansen, direktør i Forum for Kultur og Næringsliv skriver om hvor viktig det er med kultur i nærlingslivet i disse krisetider. Hun viser til en rekke eksempler, og nevner JazzCodes artikkel i HBS´ Working Knowledge. Det er hyggelig.
Når JazzCode fremdeles har mange oppdrag også i krisetider, så er det kanskje fordi vårt budskap knyttes mindre opp mot kultur og mer opp mot hvordan profesjonelle team kan bli bedre til samhanding når de må jobbe under press. Om to uker er vi invitert til å Boston for å snakke om dette tema (for McKinsey), en uke senere holder vi en seanse på Insead utenfor Paris -- Europas beste universitet for ledere.
Vi er ikke invitert dit fordi de er spesielt interessert i kultur men fordi jazzmusikere er gode på nettopp å skape musikk i situasjoner hvor det er værre å stoppe enn å spille feil. Vi er trent opp til å gjøre noe omigjen hvis vi gjør en feil.
På en scene må man motstå denne perfeksjonismen. På en scene handler perfeksjonisme om å ikke stoppe, og om å klare å fokusere på det som er mye viktigere enn ens eget bidrag, nemlig musikken.
Overføringsverdien er formidabel i en profesjonell setting. Team må i økende grad jobbe "live" -- i situasjoner hvor det å stoppe er mye mer ødeleggende enn en glipp her og der. I situasjoner hvor dialogen -- språkets svar på musikk -- er produktet, altså i situasjoner hvor vi alle må lytte og bidra i noe som er større enn hvert enkelt bidrag, så blir evnen til å skape gode resultater på første forsøk viktig og verdifullt for alle som jobber med å foredle informasjon til kunnskap i samarbeide med andre. Det er dette jazzkoden handler om, og i tøffe tider blir det å kunne improvisere frem et godt resultat på første forsøk faktisk også økonomisk viktig.
Hvis noen har noen gode ideer -- hva må forandres i organisasjoner for at ekspert team skal bli bedre til å jobbe live? Hva betyr dette for delegering av myndighet? Hva betyr det i forhold til hvordan vi hegner om vår egen evne til å konsentrere oss? Hva betyr det for lederskap og for hvordan vi organiserer oss?

En enkel forklaring av hvordan strukturering av innhold kan bidra til bedre møter

Fant denne lille interessante videoen fra CogNexus Institute som viser hvordan god struktur (de kaller der issue mapping) kan hjelpe oss når vi jobber med komplekse problemstillinger.